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电脑版凤凰娱乐首页-大润发黄明端:强强联合是必然

发表于 2020-01-11 16:02:30 | 阅读量 3714

电脑版凤凰娱乐首页-大润发黄明端:强强联合是必然

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文/商业观察家

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“绯闻”与市场热议之后,大润发董事长黄明端接受了《商业观察家》专访。

黄明端就市场关心的大润发线上线下融合进展、飞牛优鲜业务布局、小业态战略等,作出详细回答。

其中,大润发的飞牛优鲜新业务发展、小业态全面布局看点颇多。

商业观察家:您对中国未来零售市场发展有何判断?

黄明端:基本上,行业成熟到一定阶段,就会整合。合并、重组、强强联合会是必然。尤其是马云谈了新零售,让线上线下融合有了更多想象。

目前看,线上发展会遇到成长天花板。去年,国务院也出台了“78号文”,鼓励线上线下优势企业通过战略合作、交叉持股、并购重组。所以线上线下结合是一个趋势。

商业观察家:大润发有没有相关整合计划?

黄明端:前几年,很多人,尤其是投资者呼吁我们去收购整合。而大概在四、五年前,我们认为我们的主要挑战不是在线下,而是在线上。所以,我们花很多时间研究线上,经过这三、四年“跌跌撞撞”,我们大概清楚电商是怎么回事了。

现阶段,对于线下业务部分的整合,我们没有那么急。我们比较关心线上的事情。因此,未来不排除大润发跟线上大型机构合作的机会。但是这块并不容易。因为两家大公司合作,要考虑有没有价值互补,合作后对顾客到底能带来有什么价值。两家的联合,如果没有产生更大价值,那结合也没有什么意义。

我们也看到业内的一些结合,没有比较深度结合,效果不如预期。因此,未来,如果大润发要合作,应该要往比较深度的合作方向走。

商业观察家:大润发深度合作的标准是什么?

黄明端:首先,价值的标准是,给顾客的体验和价值,线上线下能够贯穿下来。

大润发现在缺的是线上的大流量,如果有线上大流量平台,顾客可以通过线上找到大润发,这对大润发就很有价值。同时,线上的流量平台能够通过线下的大润发出货给消费者,这对线上就很有意义。其次,在商品品类经营要能够互补。比如,大润发的快消品业务很强,而线上合作伙伴需要补强快消品业务,就可以品类互补。如果线上合作伙伴的经营品类跟大润发是重合的,那么,合作的意义就没有那么大。两者的合作只是把规模扩大了而已。

商业观察家:大润发的线上线下深度融合合作会在年内发生吗?

黄明端:未来,如果要线上线下深度合作,谁来主导?线上主导,还是线下主导?推进起来,并没有那么容易。我们现在是两大股东,未来如果线上线下深度合作,会变成三大,或者四大股东,三、四个股东怎么合作,这是需要更多考虑的。如果大家意见分歧,那合作就可能更糟糕。

商业观察家:由于线上市场呈现出“赢者通吃”格局,导致线上企业能积累足够多的市场资源,进而整合市场。未来,中国线上线下融合会不会形成一家“巨无霸”企业?

黄明端:这个恐怕跑不掉,因为强强联合是必然。有时候“成群结队”,会比较有“安全感”。但在这一过程中,线下企业也不要天天等着线上企业找你“融合”。

线下企业要自立、自强。当你认为市场一定会整合,并“单纯”等待,那你的未来就会很难。做任何企业,要做到没人跟你合作的时候,你仍然做得不错,跟你合作时,你能做得更强。

当初,我们为什么要发展飞牛网,因为我们至少要具有这个技能。如果没有,跟线上谈,我们就很难。

商业观察家:大润发年内会有哪些业务推进?

黄明端:线上部分,今年大润发会多三个东西。

1、同城速配业务。我们的o2o业务可能会覆盖全国,每家门店都有o2o业务。以城市为配货中心,我们全国300多个门店成为配货点。这意味着我们离消费者更近,能做到更快的配货速度和更低的配货成本。因为如果从区域中心去配货,首先离顾客很远。其次,区域配货还需要经过分拣中心,再到落地配。我们的同城配,可以直接到落地配。

2、急速达业务。这是为了满足商圈内的需求,如生鲜商品等。我们的目标是1个小时配送。

3、飞牛优鲜业务。可以对既有门店增加线上服务,包括1小时快送服务。

线下部分。我们在建中央厨房,推进生鲜直采。同时,商品结构也在进行调整。比如,因为二胎放开,我们已调整了母婴产品,扩充了相关品类商品,市场需求增大。

进口商品的面积也在增大。现在的顾客需求,不是商品便宜就好,还要商品品质好。

商业观察家:飞牛优鲜的定位是什么?

黄明端:怎么满足商圈内顾客的线上需求,是我们一直在想的问题。过去我们通过飞牛网,现在还要通过飞牛优鲜。

为什么?生鲜是急需求。通过1个小时内的快送服务,这个概念很好。所以,我们要利用这个概念来改造我们线下店。当然独立店也要开。

飞牛优鲜会兼顾线上线下。跟同业比,商品结构上会有差异。

比如会有适合线下顾客需求的裸卖商品等。

商业观察家:按早前披露计划,5月,飞牛优鲜首店会开在大润发上海杨浦既有门店,像这样基于线上线下融合的新业态店,为何不以独立店形式开拓?而是对现有大卖场门店进行改造?

黄明端:飞牛优鲜未来当然会开独立店,但既有大卖场门店通过改造也可以满足一部分线上需求的顾客。

我们“两条腿走路”:独立店要开,既有大润发门店也做线上改造,提供线上服务。

第一家店选择既有卖场内开设,是因为飞牛优鲜不能“半吊子”,要一次性完成。所以,我们挑地点很慎重,很多地点在评估之中。

大润发杨浦店位于上海五角场商圈,门店本身面积大。3公里范围内,光线上网民就超过100多万,周边需求很强。

商业观察家:飞牛优鲜的选址有何考虑?

黄明端:飞牛优鲜独立店与大润发的大卖场业务定位不一样,选址商圈也不一样。

飞牛优鲜独立店将来主要会做两个选址。

第一个是城市中心。大润发以前门店要开到城市中心会很难,因为要的面积太大。而将来3000-5000平米体量的飞牛优鲜开进城市中心就比较容易。这样我们就能满足周边人群对生鲜的需求、线上的需求。

第二个是购物中心。过去,很多购物中心邀请我们去开店,但在购物中心,大润发要的面积很大,购物中心舍不得,每次都是很难谈。以后通过更小经营体量的飞牛优鲜,我们可以很顺畅进入购物中心。

所以,这两个选址定位,是飞牛优鲜对大润发既有大卖场选址布局的扩大。

飞牛优鲜独立店会开到北上广深。北京我们没有太多门店,可以通过飞牛优鲜开拓市场。而在广州、深圳的城市中心,我们也没有多少店,因此,我们可以开飞牛优鲜来填补市场。

而对于大润发既有门店的改造,飞牛优鲜将能为大卖场增加了一些品项,增加线上服务。

大润发也可以通过这个机会做商品结构调整。飞牛优鲜的商品会比较适合年轻人,有更多中高端商品,进而能丰富大润发的大卖场业务品项。

商业观察家:飞牛优鲜的投资主体是大润发吗?

黄明端:目前,我们的倾向是由大润发投资。因为飞牛优鲜不用花很多钱,所以没有考虑通过外部募资。

飞牛优鲜一家门店的投入在2、3000万元左右,因此,10个店才2、3个亿。

商业观察家:飞牛优鲜的财务模型能算通吗?

黄明端:我们测算过,还不错。因为我们超市的毛利率是多少,我们是清楚的。

对大润发来说,飞牛优鲜等于另外一种实体店。

商业观察家:飞牛优鲜能实现半小时到1小时配送吗?

黄明端:没有问题。

半小时配送,要做到什么?

就是在店内的消耗时间,不能太久。从下单到包装完成,不能超过半小时。

这其中,第一个过程是,累积订单的过程。因为订单一定要累积,才能实现经济性,成本才会比较好控制。每个配送人员每次外出送货,不能只送一单。

第二个是拣货和包装的过程。最长应该在一刻钟完成,快的话,5分钟完成。

最后是送货过程。3公里范围内,半小时可以实现送达,这不是问题。

商业观察家:配送环节,飞牛优鲜是通过自营,还是第三方配送?

黄明端:自营和第三方配送都会有。因为自营一定要需要一部分。同时,到了订单峰值来临,也需要利用外部第三方配送。

商业观察家:在“餐饮+零售”这块,飞牛优鲜有何设想?目前看,永辉主要通过餐饮集合店的方式做,盒马鲜生则主要是以加工店方式做餐饮,飞牛优鲜要如何做?

黄明端:飞牛优鲜会组合两种方式。

加工店有加工店的优点,但如果是纯加工店,餐饮的魅力可能不足。市场有很多特色、本地化的需求。

同时,在购物中心里,要考虑卖场面积。如果卖场面积大,加工中心就可以做大点。

还要考虑线下流量。卖场面积越大,需要更多线下流量支持。

如果购物中心本身流量很大,餐饮做大点是可以的。因为餐饮本身能聚客,因此,引流成本很低,能吸引购物中心内客流过来。

如果购物中心客流不大,做很大的餐饮,支撑不了。

因此,最终还是要看选址情况来决定形态。

商业观察家:大润发做飞牛优鲜的优势是什么?

黄明端:做线下是大润发擅长的,我们有优势。

我们有供应链优势,不需要重新搭建采购团队。

生鲜的管理,包括损耗、包括商品组合等。我们的经验会比较强。

怎么经营商圈,我们也很有经验。我们开一家店,会做很多商圈分析、顾客分析、顾客拜访。我们线下经验应该足够。

我们不缺管理干部,有足够人力。我们的员工都是基层上来的,升到经理需要5、6年,他们经过锤炼,派出去都没有问题。如果外招员工,你怎么知道员工合不合适?

而为什么我们要做飞牛优鲜,通过飞牛优鲜来满足顾客的线上需求,因为飞牛优鲜不需要去买流量,飞牛优鲜门店本身会自带流量。

这是我们认为可以很好发展的原因。

就像大润发的大卖场不做广告一样。如果门店周边3公里范围内,顾客都不知道大润发的话,门店干部要检讨了。

商业观察家:飞牛优鲜对大润发既有门店的改造成本会不会高过独立自建体系?

黄明端:不见得,看怎么改造。把餐饮加在大卖场里面确实有难度,因为大卖场本身是封闭的,收银台在外面。

但像eataly等业态,其实,餐饮就已经在卖场里面了。因此,改造并非不可能。

商业观察家:年内,飞牛优鲜会开多少家店?

黄明端:我们的开店速度一直很快,过去一年我们开了40、50家店。因为只要模式、系统对,复制就会很快。

商业观察家:大卖场业务这一块,大润发是不是不再考虑五线市场,开店标准如何?

黄明端:我们不是说不进入五线市场,而是说会比较慎重。

现在消费者的消费渠道变多了,比如有电商等,会有很多分流。因此,我们的开店标准提高了。过去拥有10万人口的地区,我们就会开大卖场门店。现在,我们的开店标准,覆盖范围可能要达到20万人口才会去新开大卖场。

20万人口的标准到五线市场,就相对会减少。但5线市场如果有100万人口规模,我们当然也会去开。比如东莞长安镇,有100万人口。

同时,针对10万人口地区的开店计划,我们准备开小一点的门店。比如3000-6000平米的卖场。以快消品、生鲜、食品为主,服装、家电等业务可能不做了,相当于去掉大卖场的“第二层”。

商业观察家:未来,大润发对小业态、社区业态有何布局?

黄明端:我们现在在考虑小型业态,正在规划中。

过去,我们比较偷懒。主要怪我,我看不起小店的业绩,总说开100个便利店等于一个大卖场。

因为大卖场市场太大了,所以,过去就埋头在做这个事情。现在,大卖场市场增速正在放缓,那我们需要找到更多成长动力。

我们在检讨这件事情。为什么我们一直绑在大卖场一颗树上,为什么不往精品超市做。

高鑫零售开董事会时也在想,除了大店,我们也要考虑精品超市、小型超市等多业态的组合。

我们认为,每个业态都应该开拓出自己的一片江山。未来,我们不能依靠大卖场单一成长动力。

商业观察家:大润发会考虑发展便利店业态吗?

黄明端:现在,客群需求发生了变化,原来顾客为了省钱,可以多走很远的路买东西,但现在情况不同了,消费者追求就近方便。

因此,便利店现在正是开展的时机。

我们在考虑发展便利店,但形态可能跟喜士多不太一样,可能会类似于家乐福便利超市业态。

喜士多着重于即食,马上吃。我们新的便利店可能除了即食,还会提供消费可以回去烹饪的商品。

所以,卖场面积可能会相对比较大一点,里面有一些生鲜商品。

选址也会不同,喜士多会更接近商业区、办公区等商圈。

我们新的便利店业态可能会更接近居民区。

这个业态在公司董事会上,已经形成共识了,今年会处于打磨阶段。我们要去研究这个业态。

商业观察家:大润发的新业态会考虑采用合伙人制度吗?

黄明端:大润发可以用合伙人制度。

合伙人制度可以起到催化、激励的效果。尤其对于新创事业而言。

因为新创事业所要花费的心血高出既有业态2、3倍。

同时,如果在大卖场里面实施独立的激励制度,其他员工会有不平衡现象。

商业观察家:大润发开设美妆店的设想基于什么?

黄明端:当下市场,美妆进口较多的是法国产品,法国商品则主要集中在中高端领域。但我们认为大众市场的需求也很强,因此,我们想为何不进入美妆市场?

欧尚在欧洲,如意大利有自己的美妆店,我们开美妆店也是呼应西方业态的发展。

至于美妆店的选址,我们大卖场有很多商店街,可以开美妆店,也可以到外面开独立店。两者可以结合。

商业观察家:互联网技术的出现,成就了电商。目前为止,电商拿走了中国消费零售10多个点的市场份额。而当下,许多市场人士相信零售技术处在新一轮革新前夜。你怎么看待目前的技术趋势?

黄明端:互联网技术是一个时代的产物和趋势,这个你逃不掉。但新的技术会一下发展到我们都看不懂吗?应该不会。

amazon go的场景还是有一些技术难关需要克服的。新技术出现后,其初始应用成本也还是很高的。

同时,技术本身是共用的,不是专有的。比如,amazon go如果有一天可以普及的话,那我们也能用amazon go的相关技术。因为技术不会是amazon go一家开发的,会有其他企业也进行开发,比如谷歌等。每一个技术,通过自身独立开发,不是很容易的事情,一定有几个公司同期竞争开发,所以技术一定会变成共用的工具。

还比如人工智能,未来,这些技术会是大家一起用,但你要花一点成本,使用这些现代化的工具。

大数据也没有那么恐怖,数据要大一定程度,才有意义。

商业观察家:但从过往市场发展情况看,技术革新往往都会“改造”,甚至“重构”现有市场格局?

黄明端:我一直把科技的东西当成工具,就像以前从驾马车到后来有了汽车。

未来,要看谁能够跟上时代的潮流。最糟糕的情况是,汽车出现后,你不会开,那你就落伍了。

新的技术出现后,整个市场可能重构、重组。你会不会被重构掉?就看你能不能跟上这个潮流。

对于大润发而言,潮流这种东西,我们还是要自己去走一趟。

就像过去做电商,做飞牛网。

未来,如果人工智能技术有突破,那我们就用他们的工具,跟上这个时代。

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